Kompliziert versus Komplex
Eine wichtige Frage, die sich Teams immer wieder stellen wollen (nicht sollen!), ist die Frage, ob die zu lösende Aufgabe kompliziert oder komplex ist.
Komplizierte Aufgaben, auch als blaue Aufgaben bekannt, verlangen nach Wissen. Die leitende Frage ist das WIE. Sollte dieses Wissen in der Organisation vorhanden sein, ist es hilfreich, es in einem oder mehreren Prozessen oder in einer internen Wissensdatenbank dokumentiert zu haben. Im Bereich der blauen Aufgaben gibt es Best Practises.
Komplexe Aufgaben, auch rote Aufgaben genannt, sind „lebendig“ und bestehen aus unkontrollierbaren Vorgängen. Es gibt kein Wissen darüber, wie eine solche Aufgabe zu lösen ist. Es braucht Ideen und Kreativität! Daher ist die leitende Frage hier WER? Wer sind die richtigen Menschen zur Bearbeitung dieser Aufgabe? Wie erzeugen wir ein Umfeld, in dem sich Teams entfalten können und eine positive Eigendynamik zur Lösung solcher Aufgaben entsteht?
Wie entsteht ein Hochleistungsteam?
Wir sind der Überzeugung, dass ein Hochleistungsteam, das in der Lage ist komplexe Aufgaben zu lösen, einen sinnstiftenden Rahmen und die richtigen Menschen benötigt. Dazu gehören ein klares Ziel und ein Gestaltungsraum, in dem sich das Team selbstorganisiert bewegen kann. Wir können also ein Umfeld schaffen, in dem Synergien im Team besser entstehen können.
Außerdem können uns die Erkenntnisse helfen, die Dr. Meredith Belbin in seinen Forschungen zum Thema Teamrollen gewonnen und dokumentiert hat. Nach Belbin gibt es insgesamt 9 Teamrollen, die sich in die Typen „Handlungsorientierte Rollen“, „Wissensorientierte Rollen“ und „Kommunikationsorientierte Rollen“ unterscheiden lassen. Innerhalb jeden Typs gibt es 3 unterschiedliche Rollen. Idealerweise ist in jedem Team jede Rolle mindestens einmal besetzt. Da eine Person mehr als eine Rolle einnehmen kann, bedeutet das nicht, dass jedes Team aus mindestens 9 Mitgliedern bestehen muss. Die Annahme ist, wenn wir die „starken Rollen“ von uns und anderen kennen, dann haben wir einen Hebel dafür, dass unsere Teams hochleistungsfähig werden und mehr Synergien entstehen können.
Ein Hochleistungsteam besetzt - so unsere Annahme - diese Rollen in einer für alle gewinnbringenden Form. Außerdem hat das Team einen zielführenden Rahmen für die Selbstorganisation. Es entsteht ein Umfeld des "Wollens", wo Synergien zwischen diesen unterschiedlichen Rollen entstehen.
Wer noch etwas nachlesen will, dem können wir dieses Buch empfehlen:
Management Teams: Why They Succeed Or Fail, R. M. Belbin (2010)